11 月，當阿姆霍特（瑞典小鎮，宜家於 1940 年代誕生）降下第一場雪時，來自全球最大家具零售商的高管齊聚一堂，召開有關產品、定價和優先事項的年度峰會。
在和藹可親的背後，在斯堪的納維亞燈光的溫暖光芒和企業“團結”的談論之下，是一種緊迫感。這個擁有人們所熟悉的藍色和黃色標誌的標誌性全球品牌正在經歷其 80 多年曆史中最困難的時期之一：銷售停滯、木材價格飆升以及來自亞馬遜、Temu 和 Shein 等在線市場的殘酷競爭。其全球特許經營商英特宜家（Inter IKEA）為了保持競爭力而降價，其利潤在截至 8 月 31 日的財年中暴跌 26%。
諮詢公司麥肯錫公司負責消費者和零售部門的高級合夥人克拉麗絲·馬格寧（Clarisse Magnin）表示：“消費者想要價值、便利和速度，他們非常願意通過更換商店來獲得這些東西。市場是遊戲規則的改變者。它們集中了採購、物流和客戶覆蓋範圍。即使是最大的現有企業也必須考慮到這種規模。”
宜家曾幫助催生了價值近 200 億美元的全球平板包裝家具行業，這引發了一些人的反思。廣受歡迎的 Billy 書櫃和 Fyrkantig 和 Ödmjuk 等輔音字母難以發音的產品製造商正處於“宜家歷史上最大的變革”的第三次迭代中。為了完成這一轉變的最後一章，它歷史上首次任命非瑞典人擔任其兩個主要實體的負責人：擁有該品牌和供應鏈的Inter IKEA，以及經營其大部分商店的Ingka Group。
Inter IKEA 新任首席執行官雅庫布·揚科夫斯基 (Jakub Jankowski) 在 9 月份上任後接受采訪時表示：“當事情進展順利時，我們會表現得非常好；現在，當事情未按計劃進行時，我們必須努力保持彈性和響應能力。”這位 49 歲的波蘭人是公司資深人士，於 1 月 1 日上任。
作為私營企業——擁有世界上最複雜的所有權結構之一——宜家比大多數全球零售商擁有更大的迴旋餘地。它不受季度披露的影響，可以將利潤再投資而不是支付股息，這幫助它吸收了 1970 年代石油危機、2008 年經濟衰退和新冠疫情等衝擊。但如今，低迷的房地產市場、關稅、疲軟的支出以及快速發展的在線競爭對手重塑了市場，這引發了一個問題：即使在徹底轉型之後，該品牌的長期緩衝是否足以維持增長。
斯德哥爾摩經濟學院零售中心教授薩拉·羅森格倫 (Sara Rosengren) 表示：“他們需要繼續發展能力，在他們想要的地方滿足客戶。” “低價競爭即將到來，這對整個零售業產生了影響。對於宜家來說，競爭還來自亞馬遜等平台參與者以及直接面向消費者的家具品牌，這些品牌提供更多利基產品和宜家傳統上不關注的不同價位。”
品牌改革主要集中在擴大產品供應、拉近商店與客戶的距離以及加快交貨速度。經過數十年在主要城市郊區開設門店，然後擴展到從紐約到巴黎的城市中心，該公司最近測試了一種名為“Lada”的新模式，“Lada”在瑞典語中是穀倉的意思，適用於擁有約 100,000 至 200,000 名居民的城鎮。它還正在擴大在線服務，而新的混合模式確保百貨商店既充當陳列室又充當物流平台。
去年接任 Ingka 首席執行官的 57 歲西班牙人尤文西奧·馬埃圖 (Juvencio Maeztu) 在接受采訪時表示：“在全渠道世界中，宜家商場將永遠是宜家體驗的支柱。”
Maeztu 和他的國際米蘭同行宜家計劃在進軍 Temu 和 Shein 等數字市場時推行激進的定價、嚴格的成本控制和全渠道模式的發展，這些市場正在擴展到家居用品和家具領域，並推動激烈的價格競爭。包括 Wayfair 在內的在線專家和亞馬遜等平台也提高了對配送便利性和速度的期望。
“在美國，Wayfair 和亞馬遜是明顯的競爭對手，”宜家全球設計和分類業務負責人 Fredrika Inger 在接受采訪時表示。 “Temu 等市場的競爭正在加劇，超市也增加了家居線。這是一個很好的壓力，讓我們變得更好。”
另一個關鍵點是保證其主要原材料：木材的可靠供應。制裁取消了俄羅斯和白俄羅斯的木材後，宜家在中歐和東歐的業務增加了一倍。該集團的資產部門 Ingka Investments 目前擁有超過 330,000 公頃的森林。 10月，它投資了7.2億歐元（8.44億美元）購買拉脫維亞和愛沙尼亞的林地，這是其最大的此類收購。
這導致了環境監測。綠色和平組織和其他組織批評該品牌從羅馬尼亞喀爾巴阡山脈等敏感地區採購木材，但宜家否認了這些說法。雖然它設定了 2016 年至 2030 年間排放量減半的目標，但環保組織對該目標提出質疑。該品牌最近因在保持高銷量的同時談論可持續發展而獲得“瑞典綠色清洗獎”提名。
儘管面臨種種挑戰，宜家仍然是一家全球巨頭，擁有 808 家門店、約 222,000 名員工，年營業額達 446 億歐元（520 億美元）。其商店繼續吸引遊客，最近一個財年的訪問量增長了 1.8%，達到約 9.15 億人次。目前，電子商務佔銷售額的 28%，該零售商在多項全球消費者調查中排名靠前。它也是瑞典這個人口剛剛超過 1000 萬的國家為數不多的與伊萊克斯、Spotify 和 H&M 齊名的全球家喻戶曉的公司之一。
隨著宜家的發展，它已經完善了所謂的格倫效應。以美國購物中心設計先驅、奧地利裔美國建築師維克多·格魯恩（Victor Gruen）的名字命名，是一種導致人們衝動購物，忘記進入商店的初衷的現象。宜家巨大、迷宮般、沒有窗戶的商店裡播放著管樂和明亮的燈光，讓購物者進入購物療法模式，促使他們把不知道自己需要的物品扔進購物車。
1943 年，17 歲的英格瓦·坎普拉德 (Ingvar Kamprad) 用父親給他的錢在學校取得好成績創立了宜家，當時他可能並沒有打算這麼做。坎普拉德 (Kamprad) 創辦了自己的郵購公司，銷售鋼筆和錢包等產品，然後於 1948 年轉向家具。當運輸家具的成本和損壞率成為問題時，他採用了扁平包裝和自行組裝的模式，並將這種模式出口到海外。
20 世紀 80 年代，坎普拉德建立了複雜的所有權結構，使宜家不易被收購，並確保其基業長青。他建立了一個由基金會和控股實體組成的網絡，而不是公開交易的母公司或家族信託，每個實體都有明確的公司或運營授權。
2018 年去世時，他的商業財富價值 587 億美元，在彭博億萬富翁指數中排名第 8。但該基金會的結構意味著他的財富在他去世後就被花光了，他的繼承人也無法直接控制公司。家庭仍然通過監督和培養而不是所有權來參與。坎普拉德的兒子彼得、喬納斯和馬蒂亞斯是父親遺產的守護者，在宜家帝國的董事會中擔任職務。
該基金會的結構幫助宜家度過了疫情的衝擊，數百家門店關閉，供應鏈緊張，並暴露了其即時物流的脆弱性。然後是代價高昂的退出俄羅斯、關稅和材料成本飆升。即使利潤下降，高管們還是選擇降低價格來保護負擔能力（該公司的決定性承諾）。儘管該品牌目前正陷入困境，但宜家的所有權組織再次為其帶來了優勢。
彭博資訊 (Bloomberg Intelligence) 分析師查爾斯·艾倫 (Charles Allen) 表示：“基礎結構——低債務、再投資、無股息壓力——賦予宜家靈活性。” “這會壓低價格，擠壓利潤，同時繼續以 10 年為周期進行思考。很少有公司在利潤如此微薄的情況下仍能產生如此水平的現金流。”
對於新一代宜家高管來說，打破這種結構意味著遵循坎普拉德 1970 年代《家具經銷商遺囑》的指導方針，這是一份九點宣言。 Maeztu 和 Jankowski 將他們的使命描述為縮短供應鏈、擴大家具回購和維修等循環模式，以及開發更小、更靈活的形式。
“這意味著價格實惠、數字化和可持續，但也要忠於我們自己，”Maeztu 說。
宜家位於阿姆霍特的明亮而實用的設計中心負責設計全球各地商店銷售的所有產品，設計經理英格對此表示樂觀。
“在許多市場，我們的份額仍然很小，”她說。 “我們可以通過在百貨商店、小型業態、網絡和社交媒體上更方便地接觸來實現增長，同時保持獨特性和相關性。”
